Digitalizzazione dei flussi di lavoro e dei processi aziendali: ecco i suggerimenti per non rimanere indietro
La digitalizzazione dei processi aziendali è un trend in forte crescita di questi ultimi anni ed è un tema cruciale nell’evoluzione delle aziende. Tutto ha inizio dal più ampio tema della trasformazione digitale e dal mondo iper connesso. Un mondo che ha fatto letteralmente saltare i vecchi modelli di business (travolti delle nuove modalità di consumo). E come gestire nuovi modelli se non con nuovi modi di gestire flussi e operatività con nuove figure aziendali e nuove competenze?
Ed eccoci quindi al tema della gestione dei processi e dei flussi aziendali nell’era digitale.
Andiamo però con ordine perché, prima di arrivare ai consigli, dobbiamo chiarire fin da subito quali saranno le maggiori difficoltà con cui avremo a che fare nel nostro cammino. Tendenzialmente due:
- la resistenza al cambiamento, perché troppo impattante sulla pratica quotidiana della vita aziendale;
- “la messa a terra” di concetti a volte del tutto teorici, (molte volte si parla troppo e poche volte si concretizza materialmente un cambiamento).
Tutti sembrano troppo impegnati all’andamento delle sole vendite e la situazione più comune che si viene a creare è la “paralisi da paura”. Al solo pensare di dover cambiare modalità di lavoro (mantenendo le performance) scatta il terrore e si allontana il cambiamento ma come vedremo non abbiamo scelta. Per non ottenere quindi l’effetto contrario e cioè quello di scoraggiare l’ambiente facendo scemare l’interesse verso l’opportunità ecco qualche consiglio pratico per trovare idonee soluzioni e attuare al meglio gli aspetti della trasformazione digitale che molto spesso vengono dimenticati.
Qual è il primo passo verso la digitalizzazione dei flussi di lavoro? La valutazione preliminare e la definizione di: ruoli, flussi, strumenti e obiettivi.
Essendo ormai esperti di auto-valutazioni (grazie all’avvento del GDPR e dei concetti di privacy by design e by default) non ci resta che procedere con la stessa modalità nella realizzare di una valutazione preliminare – a 360° gradi – sullo stato della digitalizzazione dei nostri processi aziendali. Questa valutazione, non deve essere solo di natura economica, ma anzi includere tutti i vari step per il raggiungimento dei nostri principali obiettivi e di conseguenza anche tutte le figure interne/esterne impegnate in tali attività.
Investigare e dedicare tempo all’analisi dei flussi ci consentirà di avere una visione chiara e precisa della movimentazione aziendale in generale: documentazione, modalità di comunicazione, doppi passaggi e colli di bottiglia. Questa analisi metterà luce su eventuali aree critiche che, il tempo e la consuetudine del “si è sempre fatto così”, potrebbero aver creato rendendo l’intera gestione “un elefante lento e impacciato”.
Esempio pratico:
Analizzare i flussi operativi e la gestione delle attività per la realizzazione di un catalogo cartaceo.
Avendo avuto modo di partecipare concretamente alla creazione di un prodotto cartaceo posso assicurare che questa tipologia di attività può arrivare a coinvolgere diverse persone suddivise su più reparti (parliamo di: merchandising, marketing, publishing, ecc…). Problematica non indifferente in quanto non si ha la disponibilità di vivere ad esempio in un unico ambiente. A questa problematica ne va aggiunta conseguentemente un’altra e cioè la gestione di una quantità enorme di informazioni da dover gestire come migliaia di prodotti. Informazioni che possono cambiare velocemente a causa di accordi commerciali dell’ultimo momento con i vari fornitori.
Per rendere l’idea un catalogo da più di 10.000 prodotti deve gestire – per un solo prodotto – svariate varianti (su materiali, misure, forme, colore ecc…). Parliamo di moltissime informazioni senza nemmeno aver aggiunto ancora il dato sui prezzi che varieranno sulla base delle varianti ma anche rispetto alle offerte sopra citate (offerte mensili e segmenti marketing “and so on”…). Siamo davanti ad una elevata complessità gestinale.
Ricapitolando:
- abbiamo quindi diversi reparti coinvolti;
- diversi flussi di informazioni:
- brand manager prodotto –> pm merchandising
- responsabile & pm merchandising –> responsabile marketing & e-commerce (per dinamiche commerciali interne)
- pm merchandising/assistente merchandising –> coordinatore area publishing (definizione attività)
- coordinatore area publishing –> reparto grafico (per produzione catalogo)
- e la problematica non banale di restituire un output fisico (il catalogo) magari anche carino.
Nella precedente modalità ad essere coinvolti erano ovviamente diversi asset fisici soprattutto in termini di: ritagli cartacei e bozze cartacee. Cerchiamo ora di capire come gestire la costruzione di un catalogo digitalizzandone l’intero processo. Dalla nostra precedente analisi dovremmo aver definito degli obiettivi precisi. Proviamo ad elencarli:
- l’abbandono della vecchia gestione dei ritagli cartacei per la costruzione della pagina ed eliminazione della successiva fase di correzioni sempre realizzata in fase cartacea;
- introduzione all’utilizzo di strumenti di progettazione grafica (su base cloud) per la gestione della fase di commento e di correzione già in fase di prima bozza;
- miglioramento dei processo di controllo riducendo al minimo i passaggi su pagine già corrette;
- la riduzione del tempo totale di gestione per la costruzione del catalogo.
Da un primo sguardo uno dei punti più difficili sembra sicuramente essere: far interagire publishing e merchandising in modalità collaborativa su base cloud. Non di minore importanza potrebbe essere l’inserimenti di un nuovo strumento digitale per la gestione dei flussi pagina dove vedere lo stato delle pagine (correzione in corso, approvate, ecc…). Questo compito infatti nella gestione precedente era in capo ad un solo reparto ed ora richiede un re-skill importante di dipendenti abituati a carta e scotch. Mentre nel primo caso la suite di Adobe ci viene subito in soccorso e risolverci il problema, nel secondo, per piccole gestioni, potrebbe bastare rimanere su un file excel fino mentre per grandi realtà si potrebbe arrivare anche a soluzioni custom realizzate in casa oppure in outsourcing.
Ovviamente il lavoro è più complesso e l’articolo non intende essere esaustivo (servirebbe un intero corso sul change management) ma vuole essere almeno uno spunto su come procedere per la ricerca degli indicatori che potrebbero portarci alla revisione di ulteriori flussi.
Gli indicatori per la scelta del bene strumentale
Dicevamo che una delle pratiche più ricorrenti nella vita quotidiana aziendale è cercare una soluzione quando ci si trovano di fronte ad un problema “qui ed ora”, difficilmente ci si trova di fronte ad uno studio che porta alla luce la possibilità di migliorare i propri processi aziendali migliorando i goal aziendali senza passare dalle vendite.
La piena conoscenza dei processi e delle dinamiche grazie a strumenti di misurazione del tempo (gestionali, CRM, strumenti di project management… perché tutte le aziende sono time consuming alla fine) accendere la luce su problematiche mai analizzate o al miglioramento di una necessità interna. Pensiamo al tempo speso per la gestione dei ritagli dell’esempio precedente ed il tempo passato nello spostamento delle carte da un ufficio all’altro.
Ovviamente per una buona riuscita della operazioni la volontà deve necessariamente partire dall’alto e cioè dalla proprietà aziendale, che dovrà predisporre una persona, un operation manager / change manager, figura presso la quale richiedere queste analisi ed indicatori. Facciamo altri esempi di indicatori strumentali che potrebbe essere interessanti in un’azienda produttrice di cataloghi:
- la rilevazione del costo stampanti e relativi consumabili (pensiamo a quanta carta potremmo utilizzare in meno rispetto all’esempio discusso);
- la dimensione degli archivi cartacei, il relativo tempo dedicato alla ricerca documenti e lo smaltimento.
Ma proviamo a ragionare ancora su altri parametri, Non sarebbe interessante sapere:
- il numero di mail (o di chiamate) necessario per ottenere un’informazione aggiornata e attendibile;
- il grado di controllo esistente sull’avanzamento delle procedure aziendali generali nel rispetto delle tempistiche di esecuzione;
- quante operazioni di data entry da documento analogico vengono fatte in un anno;
- il numero di report utilizzati all’interno dell’azienda e la relativa frequenza di aggiornamento.
Questi sono solo alcuni aspetti / riflessioni meritevoli di approfondimento.
Consigli su come procedere
Passiamo finalmente ai consigli, cercando di fare un piccolo recap, su come procedere per non rimanere impantanati nelle nostre stesse intenzioni:
- individuare una figura all’interno dell’azienda per ricostruire gli step dei flussi di lavoro e aiutare a definire correttamente la situazione;
- redazione di un documento con la rappresentazione fedele della situazione “as is” e della situazione futura “to be” di facile consulto visivo con individuare di doppi passaggi, criticità e colli di bottiglia (le sorprese non mancheranno);
- verificare se organigramma e funzioni aziendali sono ottimali per il completamento della procedura, verificando sovrapposizioni di comando;
- verifica di strumentazione hardware ed upgrade software in possesso dell’azienda;
- definire il re-skills dei dipendenti.
Inutile negarlo la digitalizzazione nasconde quindi dei costi iniziali e dell’effort nell’affrontare il cambiamento ma del tutto gestibili se paragonati all’impatto innovativo portato in azienda in termini di risparmi e procedure molto più snelle ed anche per questo più competitive.
In conclusione, dopo aver parlato di digitalizzazione dei processi, che ne dite di iniziare a pensare anche ad una strategia aziendale dedicata all’innovazione? Passo e chiudo.